ERP的項目管理是本著整體規劃，分步實施的原則，對ERP項目所有方面的計劃，組織、管理和監控，是為了達到項目實施後的預期成果和目標而采取內部和外部的持續性的工作程序。這是對時間、成本以及產品、服務細節的需求相互間可能發生矛盾進行平衡的基礎原則。建立起一整套行之有效的項目風險管理機制，對提高ERP系統的實施成功率至關重要。
ERP項目的風險因素很多，比如業務流程設計失敗、企業全範圍的數據集成失敗、培訓不足、項目實施阻力大，缺乏高層管理人員的支持等等，這些現象的出現從根本上說，是項目管理過程無法可依，容易導致責任不清，遇到困難時就項目推諉。相反地，在項目管理控制程序下進行實施則能有效的控制項目風險。
一、風險管理的過程及方法
風險管理可以分為四個步驟：識別風險、衡量風險、管理風險、監控項目進程與狀態。
1、識別風險
識別風險就是對將來可能發生的風險事件的一種設想和猜測。一般而言風險可以分成一下幾類：
⑴ 技術風險。如果項目采用了復雜或高新技術，或采取了非常規方法，就有潛在問題。另外，如技術目標過高、技術標準發生變化等也可造成技術風險。
⑵ 管理風險。比如進度和資源配置不合理、計算機草率且質量差、項目管理的基礎原則使用不當等就可能造成管理風險。
⑶ 組織風險。常見的是組織內部對目標未達成一致、高層對項目不重視、資金不足或其他項目有資源沖突等都有潛在的組織風險。
⑷ 外部風險。比如法律法規變化、項目相關接口方的情況發生變化，這些事件往往是不可控制的。但是，有些不可控制的“不可抗力”不作為風險，因為這些事件往往作災難防禦。
從經驗角度看，IT項目的外部接口等方面情況的變化是項目的重大風險；另外，項目的一些前提條件（例如尚未發行的軟件、尚未下線的設備、目前仍被占用的資源）如果不能滿足也會成為項目的風險。風險識別可以采用一下辦法：
⑴ 頭腦風暴。項目成員、外聘專家、客戶等各方人員組成小組，根據經驗列出所有可能的風險。
⑵ 歷史資料。通過閱讀類似項目的歷史資料了解可能出現的問題。
⑶ 檢查表。將可能出現的問題列出清單，可以對照檢查潛在的風險。
⑷ 評估表。根據歷史經驗進行總結，通過調查問卷方式判別項目的整體風險和風險的類型。
2、衡量風險
衡量風險就是在進行風險識別並整理後，必須就各項風險對整個項目的影響程度做一個分析和評價。其目的就是估計風險發生的概率和對項目的影響力，對重大風險進行重點管理。通常這些評價建立在以特性為依據的判斷和以數據統計為依據的研究上，衡量風險的方法非常多。風險發生概率可以用數學模型、統計方法和人工估計進行分析，從實際工作看人工估計是比較實際的方法。風險的影響力是指風險發生後對項目的工作範圍、時間、成本質量的影響。工作中比較實用的兩種方法介紹如下：
⑴ 定性評估。將發生概率和影響力分成3-5級，通過相互比較確定每個事件的差級，然後通過分布圖衡量風險。
⑵ 評分矩陣。將發生概率和影響力用0-1之間的數字描述，然後找出那些“概率×影響力”乘積大的事件。
此外，我們應當明確，風險是一種變化著的事物，基於這種易變條件上的預測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的衡量風險都是只有一個目的，即盡量避免項目的失控和為具體項目實施中的突發問題預留足夠的後備措施和緩沖空間。
3、管理風險
管理風險就是通過制定相應的措施，來應對風險對項目可能造成的威脅。最常采用的應對威脅的幾種措施是：規避、減輕、轉移、接受。
規避。通過變更項目計劃消除風險或風險的觸發條件，使目標免受影響。這是一種事前的風險應對策略。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明確的需求、增加資源和時間、減少項目工作範圍、避免不熟悉的分包商等。
轉移。不消除風險，而是將項目風險的結果連同應對的權利轉移給第三方。這也是一種事前的應對策略，例如，簽定不同種類的合同，或簽定補償性合同。
弱化。將風險時間的概率或結果降低到一個可以接受的程度，當然降低概率更為有效。例如，選擇更簡單的流程、進行更多的試驗、建造原型系統、增加備份設計等。
接受。不改變項目計劃，而考慮發生後如何應對。例如制定應急計劃或退卻計劃、甚至僅僅進行應急儲備和監控，待發生時隨機應變。
具體采用何種方式來應對某一風險，取決於該風險的風險值、擬采取應對措施的可能成本、項目管理人員對待風險的態度等各方面，不可一概而論。
風險應對計劃是針對已識別的風險進行的；對於未來未知的風險，不可能預選制定相應的應對計劃或應急計劃。
4、風險監控
風險監控主要包括以下幾方面的任務：
⑴在項目進行過程中跟蹤已識別風險、監控殘余風險並識別新風險，隨著項目的實施以及風險應對措施的執行，各種對項目的影響因素處於不斷變化的過程中，因此需要在整個項目過程中，時刻監督風險的發展與變化情況，確定伴隨某些風險的消失而來的新的風險並制定相應的處理措施。
⑵保證風險應對計劃的執行並評估風險應對計劃執行效果。評估的方法可以是項目周期性回顧、績效評估等。
⑶對突發的風險或“接受”風險采取適當的權變措施。
二、ERP項目實施中的主要風險及應對措施
（1）項目範圍的風險。項目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、成本報銷（加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的項目，越趨向於采用靠後的合同方式。這也是國外及國內部分ERP供應商在實施服務中采用按人天提供服務並收取費用的原因。但是采用這種方式，客戶存在較大的風險，因此，國內很多客戶傾向於以固定價格訂立實施服務合同。而這種合同方式，則對供應商存在較大風險。在此前提下，若項目範圍定義不清晰，可能導致買賣雙方對項目範圍的認知產生分歧：賣方希望盡量縮小實施範圍，以最小的成本結束項目；而買方希望將ERP系統的所有功能盡可能多的實施，以固定價格獲得最大的效益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然造成效率低下，相互扯皮。
因此，ERP項目合同中，應對項目的實施範圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實施財務模塊”或是“實施應收、應付、總帳管理”之類的層面上。寧願多花一些時間在項目實施前的範圍界定工作上，也不要在項目實施過程中，面對ERP繁多的功能，實施方與用戶爭執不下，或被迫讓步，投入更大的精力於項目中，而導致項目不能按時完成。
（2）項目進度的風險。關於ERP項目實施的周期，目前在宣傳上有強調“快速”的傾向。但ERP項目進度的控制絕非易事，不僅取決於公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶對ERP期望值是否合理、對範圍控制是否有效、對項目投入是否足夠等方面的影響。
而實際操作中，並非所有用戶對ERP實施都有這種理解與認同，因此，在項目進度計劃時，一味在項目進度計劃時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目裏程碑，將對項目的控制造成很大壓力。
事實上，很多項目的失敗，正是起因於項目進度出現拖延，而導致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；任務分解詳細適中，便於考核；在執行過程中，應強調項目按進度執行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源。
（3）項目人力資源的風險。人力資源是ERP項目實施過程中最為關鍵的資源。保證合適的人，以足夠的精力參與到項目中來，是項目成功實施的基本保證。
ERP項目實施中存在各種角色，對各種角色應具備的素質。要降低項目的人力資源風險，就要保證進入到項目中並承擔角色的各類項目幹系人滿足項目要求。因此，實施雙方應對參與人員進行認真的評估，這種評估應該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員（在國內目前的環境下，主要是指關鍵用戶）的評估。同時，應保證項目人員對項目的投入程度。應將參與ERP項目人員的業績評估與ERP項目實施的狀況相關聯，明確ERP項目是在該階段項目相關人員最重要的本職工作；制定適當的獎懲措施；在企業中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責人針對ERP實施向下行使全權、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結合的群體概念。
（4）對ERP認識不正確的風險 .有的企業把ERP視為企業管理的靈丹妙藥，認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業的所有問題便迎刃而解，或者以為企業的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單的將ERP視為當前業務流程的電子化。
要防範或減輕這種風險，需要對用戶進行大量的培訓：ERP的由來，ERP的功能，實施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現階段對ERP合理的需求期望是什麽”。
三、ERP項目實施中的風險監控
可以采取以下措施對ERP項目實施中的風險進行監控，以防止危及項目成敗的風險發生。
（1）建立並及時更新項目風險列表及風險排序。項目管理人員應隨時關註與關鍵風險相關因素的變化情況，及時決定何時、采用何種風險應對措施。
（2）風險應對審計：隨時關註風險應對措施（規避、減輕、轉移）實施的效果，對殘余風險進行評估。
（3）建立報告機制，及時將項目中存在的問題反映到項目經理或項目管理層。
（4）定期召集項目幹系人召開項目會議，對風險狀況進行評估，並通過各方面對項目實施的反應來發現新風險
（5）更新相關數據庫如風險識別檢查表，以利於今後類似項目的實施。
（6）引入第三方咨詢，定期對項目進行質量檢查，以防範大的風險。
在ERP實施過程中出現的問題是多樣的，我們風險管理體系目前遠遠沒有成熟，需要大家不斷的努力，挖掘新的解決方案，完善項目管理中的風險管理體系。
